 |
| Source: Gunnar Bothner-By on flickr |
مقدمة:
كثيرٌ منا قد قابل يوماً من يقول "أحتاج مسوق" أو "نحن بحاجة مدير تسويق"، أو "أحتاج بحث التسويق معك لأني أريد التسويق لمنتج"...
إن معنى التسويق بشكل نظري يضع إطاراً واضحاً عن مفهوم التسويق، فسواءً ناقشنا مقدمة عن التسوق أو خاتمة عن التسويق فإننا نُكون و نبني بذلك أساساً نظرياً، و الذي هو بالتأكيد جيد و أساسي كبداية، لكن هل يكفي ذلك؟
هل الخبرة في تسويق المنتجات البترولية مثلاً مفيدة في حال كنا بحاجة إلى التسويق الدولي؟
و ما هي بالمناسبة أوجه الاختلاف بتسويق المنتجات البترولية عن غيره؟ و ما هو التسويق الدولي على وجه الخصوص؟
تنطبق على منهجيات التسويق و تطبيقاته أصول و قواعد العمل المهني المؤسساتي، و تنطبق عليه قواعد و أسس علم الإدارة الحديث، تماماً مثل أعمال التحول الرقمي التي نجحت جنرال إلكتريك GE بشكل باهر فيها كما سنرى في المقال المنقول أدناه.
هنالك الكثير من المواقف التي نلاحظ فيها شخصاً مهتماً بالتعرف على التسويق، تجده يبحث على الإنترنت مثلاً عن (التسويق الإلكتروني doc) أو يكتب على محرك البحث (بحث عن العروض التسويقية و كيفيتها)... إلخ
لكن قبل ذلك كله، هل تم تحديد الغرض أو الأهداف من التسويق؟
من المؤكد أننا عندما نستحدث عملية إدارية و وظيفة تطبيقية جديدة في أي شركة أو مشروع فإننا نهدف للحصول على حل لمشكلة ما، قد يقال مثلاً "ليس لدي أي مشكلة، لكنني أريد نمواً أكبر لأعمالي"..!
حسناً، قد لا يكون ذلك مشكلة على المستوى التشغيلي أو الروتيني للعمل، لكنه و بشكل فني و بشكل نظري مجرد فإنه يمثل المشكلة التالية مثلاً: (لا أعتقد أن أعمالي تنمو بالقدر الكافي) أو (لدي إمكانيات كبيرة للنمو لكن أعمالي لا تنمو بقدر الإمكانيات المتوفرة لدي)...
فهل الإطلاع على بحث كامل عن التسويق الالكتروني مثلاً يُمكننا من تحديد المشاكل التي نريد حلولاً لها و بدقة؟
و هل العمل بجد لدراسة بحث عن السوق الالكتروني أو مفهوم التسويق الالكتروني سوف يفيد في فهم البيئة المؤسساتية و العملية التي يحتاجها التسويق لكي ينجح و يثمر؟
إن النقطة الهامة التي نحتاج إلى تسليط الضوء عليها هي أنه.. تنطبق على التسويق جميع القواعد الإدارية و ممارسات قيادة الأعمال الحديثة، فهل التعرف مثلاً على اهمية التسويق الالكتروني يفيدنا في هذا الاتجاه؟!
قد لا نحتاج أصلاً إلى (تسويق إلكتروني) بالحجم الذي يوحي به جاذبية المُسمى كما نتخيل، و قد يكون من الأفضل بحث ايجابيات التسويق الالكتروني و سلبياته بالنسبة لحالة الشركة أو المشروع من أجل التحليل و الوصول لتصور أفضل
الخلاصة هي أن البيئة المؤسساتية و الإدارية الحديثة تمثل الأساس الصالح و الأرض الخصبة لتطبيق "نوع ما من التسويق" يتم دراسته و تفصيله بحسب حاجات و إمكانيات الشركة أو المشروع بشكل مخصص، أي أنه يمكننا الأخذ من ممارسات التسويق ما نراه مفيداً و يحقق عائداً جيداً على الاستثمار فيه للشركة أو المشروع...
و ليس بالضرورة أن نطبق قوالب تسويقية جاهزة نجحت في مكان آخر، إنما الصحيح أننا ندرس بعناية و نحدد أين نحن الآن و إلى أين نريد أن نصل بأعمالنا، و التالي لذلك كله و بنفس الأهمية أن نحدد (كيف سيتم ذلك؟ و بأي تدرج؟)
إن الإلتزام بمنهج إداري واضح و صحيح منذ بداية تأسيس الأعمال سوف يوفر علينا تكرار السؤال (ما هو مجال التسويق؟) سواءً كان ذلك لأنفسنا أو باتجاه الآخرين
شرح التسويق سهل و بسيط، إنه يعني أن لديك هواية للاعتناء بعملائك و دلالهم و تسهيل الأمور عليهم، تمثل هوايتك هذه البذرة التي بمجرد أن حرثت أرضها، و زرعتها، و سقيتها، و انتظرت الوقت الذي تحتاجه لكي تثمر، فإنها ستثمر بإذن الله
كـ نبذة عن التسويق أقتبس لكم التالي:
"البيع هو التركيز على احتياجات البائع، بينما يركز التسويق على احتياجات المشتري. البيع هو الانصراف أو الإنشغال بحاجة البائع إلى تحويل المنتج إلى نقود (كاش)، أما التسويق فهو الانصراف أو الإنشغال بإرضاء احتياجات العملاء من خلال المنتج و جميع الأشياء المرتبطة بإنتاجه وتقديمه وأخيراً الانتفاع به أو استهلاكه" ~ تيودور ليفيت/ أستاذ و محرر في هارفارد بزنس ريفيو
نسمع كثيراً أنه "أحتاج إلى بحث عن التسويق الالكتروني" أو "ماهي وظائف التسويق؟" أو "سمعت عن عيوب التسويق الالكتروني" أو "هل التسويق السياحي مهم؟"
فيمَ الأولى قبل كل ذلك أن نسأل: هل لدينا الأساس الإداري الصحيح، و التحليل المنهجي، و ثقافة العمل التي تجعل فريق العمل فاعلاً لأقصى حد؟
إضافةً لذلك، بصرف النظر عن الذي نحتاجه في الشركة أو المشروع، فسواءً كان تسويق أو موارد بشرية أو مراقبة مالية أو ذكاء الأعمال... الخ، فإن جميع ممارسات الأعمال الحديثة تتطلب فكراً إدارياً و منهجاً تحليلياً و ثقافة عمل (بيئة عمل)، لتثمر جهودنا نجاحاً في استحداث وظائف و آليات مؤسساتية جديدة...
و يمثل نجاح جنرال الكتريك GE بإطلاق نظامها للحوسبة السحابية لعمليات التشغيل الصناعية بريديكس Predix مثالاً ساطعاً على بيئة العمل المؤسساتي و المهارة القيادية المطلوبة لنجاح المشاريع و المبادرات و استحداث الوظائف و آليات العمل.
و يبرهن لنا مثال جنرال الكتريك GE موضوعنا كيف أن نفس الشخص قادر على قيادة قطاعات مختلفة تماماً عن بعضها، تراه أمامك نفس الشخص يقود بنجاح مشاريع صناعية، و أخرى رقمية، و ثالثاً تجارية أو خدماتية، و رابعاً استشارية، و غيرها هندسية، مع أنه غير متخصص مهنياً أو علمياً في أي منها.
أتمنى لكم قراءة ممتعة و مفيدة لتجربة جنرال الكتريك GE و نظامها للحوسبة السحابية لعمليات التشغيل الصناعية بريديكس Predix
العنوان: لقيادة التحول الرقمي، يجب على الرئيس التنفيذي رسم الأولويات
عندما نلقي نظرة على سرعة الابتكار الرقمي و الكيفية التي يؤدي بها إلى الحد من قدرة الصناعات على المستوى العالمي (أو تحديها)، عندها لن يكون من المستغرب كيف أن معظم الرؤساء التنفيذيين يشعرون بالضغط أجل إيجاد التكنولوجيا المناسبة و نشرها بالسرعة التي لا تسمح (بالضرورة) ميزانياتهم بها.
فيما يرى الكثيرون، مع ذلك، أنه لكي تصبح الشركة أو المشروع رائداً بقطاع التقنية الرقمية فإن ذلك ليس مرتبطاً فقط بمسألة الذكاء التكنولوجي. ولكنه مرتبط بالعمل على إيجاد الرشاقة المؤسساتية و المرونة العملية للكشف عن نوع و طبيعة التغيير الضروري والاستجابة بالسرعة المناسبة لتوفير الحلول ذات القدرة التنافسية.
استناداً إلى تجربتنا، فإن معظم الشركات أو المشاريع غارقة بالعمل على التكنولوجيا والتعلم بسرعة للوصول إلى الكيفية التي يمكن من خلالها تحقيق التحول الرقمي لأعمالهم.
عادةً ما تكون فرق العمل المحركة للإنتاجية في الشركة أو المشروع على معرفة و دراية بالتهديدات والفرص الرقمية الموجودة في المجال الذي تعمل فيه هذه الشركة أو المشروع، و ذلك بشكل أكبر و أفضل مما تكون عليه بمراكز و مراجع القرارات التجارية فيها.
حيث أنهم قاموا (أي فرق العمل المنتجة) بإطلاق تطبيقاتهم الخاصة بعملهم، و نشروا روبوتية العمل (الروبوتات)، و أسسوا لشراكات مع اللاعبين أو المزودين الرقميين للشركة أو المشروع، أو قاموا بتوظيف التحليل لبيانات أعمالهم لاتخاذ قرارات أفضل.
و لكن، المشكلة في هذه الجهود هي أنها تميل إلى أن تكون مخصصة بحيث أنها تعمل لتحقيق أهداف محدودة بدون أفق استراتيجي و هي غير منسقة مع غيرها من النشاطات أو المشاريع التطويرية.
بدون التأطير السليم و التزامن على مستوى الشركة أو المشروع بشكل كلي فإن أفضل المبادرات سوف تفشل في الحصول على الاهتمام و الاستثمار الذين تحتاجهما.
ففي حين أنه من المهم تشجيع النزعة لتبني الأفكار والمشاريع الناشئة على المستوى الضيق داخل الشركة أو المشروع، إلا أن تحويلها إلى (نقاط للتحول) فإن ذلك يتطلب توجيهاً واضحاً، و قاسياً في بعض الأحيان، من مركز القرار بشأنها لتُطبق عليها معايير و منهجيات المشاريع.
و بالنظر للمسألة على المستويين التنظيمي و العملي فإن للرئيس التنفيذي لوحده القدرة على تأمين هذا النوع من التوجيه اللازم عبر جميع قطاعات و مفاصل الشركة أو المشروع.
و للقيام بهذا التوجيه على نحو فعال، فإن الرؤساء التنفيذيون بحاجة الى نظرة شاملة لجميع التهديدات والفرص الرقمية التي تواجه الأجزاء أو قطاعات العمل الرئيسية للشركة أو المشروع (الوضع الحالي)، و بحاجة إلى آلية لربطهم جميعاً من خلال رؤية شاملة للكيفية التي سيعيد بها التحول الرقمي إعادة تشكيل المشهد التنافسي (الوضع المستقبلي).
إن ذلك يحقق الترتيب في مقابل فوضى المبادرات، و يؤمن أساساً أكثر وضوحاً لتضييق مجال الأولويات و تركيزها أكثر، و لإدارة الترابط الوظيفي الشامل و الأفضل الذي غالباً ما كانت أفضل الحلول الرقمية تتمثل من خلاله.
هنالك ثلاثة طرق لإدارة عملية الانتقال الرقمية (Digital Transformation) و هي:
1- تحديد أكثر النواحي التي تحتاج إلى تغيير: تؤثر التكنولوجيا الرقمية على كل شركة بشكل مختلف، و لكنها تتجه إلى خلق أو تدمير القيم في أربعة مجالات أساسية للشركة أو المشروع و هي: الاتصال الوثيق بالعملاء، و المنتجات والخدمات الرقمية، و الأداء التشغيلي، والتمهيد لإحلال نماذج جديدة في العمل.
إن العمل على وضع وجهة نظر واضحة عن الفرص والتهديدات لجميع النواحي أو القطاعات في الشركة أو المشروع سوف يؤدي إلى تحديد القطاعات التي تحتاج إلى أكبر قدر من الاهتمام و إلى أين يجب التركيز في الاستثمار.
لنتمعن في الكيفية التي وصلت من خلالها جنرال الكتريك General Electric إلى اتخاذ القرار بتطوير وإطلاق نظامها للحوسبة السحابية لعمليات التشغيل الصناعية بريديكس Predix.
لقد بدأت المبادرة بتشجيع الرئيس التنفيذي في جنرال إلكتريك لشركته على استكشاف الكيفية التي ربما سيتأثر من خلالها نمو الشركة نتيجة الاتجاه المتسارع و السائد نحو الخدمات ذات القيمة المضافة في القطاع الصناعي و لو بعد حين من الزمن.
لقد قام الرئيس التنفيذي في جنرال إلكتريك ، جوهرياً، بتحدي فريق عمله ليتصرفوا و كأنهم "قائد للتغيير" - أي ليعرقلوا ما سوف يأتي مستقبلاً لعرقلتهم - و ذلك من خلال وضع تفسيرات للإشارات الغير واضحة القادمة من السوق.
و طلب منهم إيلاء اهتمام خاص إلى الشركات التي قد بُنيت بالأساس على الحلول الرقمية و الكيفية التي قامت بها بخلق التحولات في سلوك العملاء ليستخدموا التقنية الرقمية، و أن يقوموا (أي فريق جنرال إلكتريك) بتشخيص الحلول الرقمية لمواجهة التحديات في السوق و ذلك قبل أن تأخذ بنداً في لائحة الأرباح والخسائر في جنرال إلكتريك GE.
لقد تم إطلاق العمل بنظام بريديكس Predix في أغسطس من عام 2015، يساعد بريديكس Predix الشركات على مراقبة أداء الآلات و البنية التحتية بحيث يتمكنوا من تحسينها بشكل مستمر. و قامت جنرال إلكتريك GE باعتماد البرنامج على أنه منصة مفتوحة المصدر برمجياً، و عللت بأن ذلك سوف يعزز من نمو شبكة الإنترنت الصناعية، و هو الأمر الذي سيعود بتحقيق فوائد واسعة النطاق لصالح جنرال الكتريك GE.
إن النجاح المبكر لنظام بريديكس Predix قد سلط الضوء على الدور الحاسم للرئيس التنفيذي في تحدي فعالية الشركة لكي تقوم بتقييم الكفاءة الرقمية فيها، و تحديد مقدار السرعة التي تحتاجها للرد على التهديدات و الاستجابة للفرص.
2- تخطيط وتيرة التغيير: حتى أكثر الاستراتيجيات الرقمية وضوحاً سوف تفشل إذا كان الناس غير مستعدين لقبولها. إن من الأهمية بمكان أن يتم تحديد النواحي التي بحاجة إلى إدخال التغييرات عليها، و على نفس القدر من الأهمية يكون تحضير القدرات و العمليات التي من شأنها تفعيل و تمكين التحول الرقمي.
فتكنولوجيا المعلومات، و على سبيل المثال، تعاني من أشد نقاط أو حالات الاختناق الرقمي في كثير من الأحيان لأنها غارقة في العمليات و الآليات القديمة، وتحتاج لإعادة تشكيل هامة لربطها أكثر فأكثر مع الاستراتيجيات، و بنفس الوقت تحتاج إلى خلق نهج أكثر مرونة من أجل التطوير.
كما أنه من الضروري تطوير الإمكانات الرئيسية في تحليل البيانات و ذلك لاتخاذ قرارات أفضل باستخدام الوفرة بالمعلومات الجديدة التي تتدفق تباعاً عبر أنحاء الشركة أو المشروع.
كما أنه لابد من ضمان أن عملية التغيير ملازمة و مشاركة بالعمل الدؤوب من أجل تحديد أدوار وظيفية جديدة، و لإضافة مهارات جديدة، و لاعتماد طرق جديدة في العمل.
و من المهم التأكيد على أن يتم تخطيط وتيرة التغيير بعناية، و تحديد من الذي سوف يقود الجهد لتحقيقه و كيف سيكون متسلسلاً باتجاهه.
إن التحرك باتجاه هذا النوع من التغيير يعني هزة للوضع الراهن بدون شك، و سيكون القادة أنفسهم بحاجة إلى أن يكونوا مستعدين لإدارة الشركة أو المشروع بشكل مختلف عما سبق.
لنلقي نظرة إلى التحديات التي تواجهها الشركات في سوق الضواغط الخاصة بمحركات القطارات، و التي تتسارع فيها المتغيرات على نحو متزايد، إن المنافسة في هذه السوق تعني تجهيز ضواغط المحركات بمئات من أجهزة الاستشعار (الحساسات) التي ترسل المعلومات إلى الشركة المصنعة لتفيد عن استهلاك الطاقة، والاهتزاز، و التحمل و القوة المحركة. يقوم المصنعون بتحليل البيانات من مقراتهم عن بعد و ذلك للتنبؤ بالمشاكل قد يواجهها عملاؤهم و بناءً على ذلك يقومون بتقديم حلول استباقية لهم.
إن المزج و التكامل بين الأجهزة الفيزيائية و الخدمات المقدمة بطرق أو بنسخة رقمية لمستخدميها يخلق قيمة للعملاء.. قابلة للقياس. ولكن ليتم الحصول على أقصى استفادة منها فإن ذلك يتطلب تغييرات هامة في ثقافة العمل.
حيث يجب على فريق تطوير المنتجات العمل مع فريقي الصيانة الميدانية و الخدمات التجارية. و يجب على فرق إدارة البيانات تطوير خوارزميات التنبؤ لتحسين تجربة العملاء بالتنسيق مع الفرق التي تتعامل معهم مباشرةً. و وظائف التسويق و الخدمات التجارية والمالية يجب أن تعمل مع بعضها من أجل تطوير نماذج جديدة للتسعير. كل هذا يجب أن يتم بوضوح و تدرج وبسرعة.
سابقاً، كان يتم تمرير الحلول المتاحة في نظام العمل القديم من خلال المختبرات، و الخوض بغمار حلقات التحقق و عمليات اختبارات معايير الأداء، لكن كل ذلك و ببساطة ليس سريعاً بما فيه الكفاية.
3- تمكين فريق العمل: إن واحداً من الآثار الواضحة لهذا النهج يتمثل في الأهمية المحورية لتزامن كل من النماذج الرقمية (Digital Prototyping)، و تحمل المخاطر (Risk-Taking)، و تحريك موظفي الخطوط الأمامية (Frontline) لدفع المبادرات المعتمدة.
هنالك العديد من نماذج العمل الرقمية الرائدة التي تم توزيعها على مستوى العالم كله حتى وقتنا هذا (تاريخ المقال) من خلال شركة أو منظمة لتعمل هذه النماذج وفق "المبدلات الرقمية" (Digital Relays)، أو من خلال "العاملين الرواد" (Champions) داخل الشركة أو المشروع على أساس جغرافي، أو على مستوى "وحدة الأعمال" (Business Unit). حيث يتم تنظيم الإيقاع و مزامنة نماذج العمل بطريقة مركزية بشكل يحسن و يرفع من مستوى العائد، و بحيث يتسم تصميم النماذج بالثبات و الاستمرارية بشكل ملائم.
إن منهاج العمل القائم على "فريق المشروع" يعتمد على تمكين فريق العمل في جميع مستويات الشركة أو المشروع للعمل بشكل مشترك على وضع الحلول وتنفيذها. و للتأكيد مرة أخرى، فإن ذلك يتطلب بعض التغييرات الحاسمة في العمل تنظيمياً و ثقافياً.
الجميع، على سبيل المثال، بحاجة إلى الاطلاع أو الوصول إلى بيانات العملاء و إلى وأدوات التحليل و الإظهار المستخدمة في تفسيرها و عرض مدلولاتها، أي المعلومات التي عادةً ما تكون مخزنة في قسم محدد من الشركة أو المشروع.
إن "ديمقراطية البيانات" هذه تضع ضغوطاً مستمرة على القائمين عليها من مدراء المستوى المتوسط، و تنقل الأحقية في اتخاذ القرار لكثيرين غيرهم.
فقط الرئيس التنفيذي، هو من يستطيع إدارة هذه العملية من خلال إزالة الحدود و الحواجز بشمل ملائم، و ذلك بإعطاء فرق العمل الصلاحيات لوضع قواعد جديدة للعمل، وتوفير الإطار الاستراتيجي لدعم نظام العمل الجديد.
في كثير من الأحيان يكون من المنطقي أن يقوم الرئيس التنفيذي بتفويض ذلك إلى "منسق" بوظيفة رئيس الأعمال الرقمية (Chief Digital Officer). ولكن لينجح الأمر فإنه يجب تمكين هذا الشخص من الصلاحيات الكاملة ليدفع بقطار التغيير رغم كل المعوقات في جميع أنحاء و مفاصل الشركة أو المشروع باسم الرئيس التنفيذي. لأنه.. لا يوجد وقت لأي شيء آخر.
انتهى، مصدر المقالة من نشرات هارفارد بزنس ريفيو
لترك رسالة للكاتب إضغط هنا
